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Steve Jobs: icono, visionario… y un excelente comunicador

25 ago

Llegó el momento. Steve Jobs, CEO de Apple hasta hoy, renuncia oficialmente a su puesto y deja el timón de la compañía en manos de  Tim Cook, su jefe de operaciones. Y solo unas horas después, los ríos de tinta se han desbordado.

Jobs, icono más allá de los tecnológico, gurú incontestable y máximo representante de la conocida como segunda revolución electrónica, es además un excelente comunicador, capaz de levantar a un audiotorio al completo y emocionar al personal sin que sus mensajes pierdan un ápice de fuerza. ¿Su secreto? Un discurso muy personal, cercano y siempre divertido.

Nada mejor que escuchar al propio Jobs en una de sus mejores intervenciones:

 

 

“A veces, la vida te da con un ladrillo en la cabeza. No perdáis la fe [...] La única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando”.

Steve Jobs

Porter Novelli en PR Cannes Lions 2011: lecciones aprendidas

6 jul

Estuvimos allí. Porter Novelli Iberia ha tenido el honor de que el 58º Festival de Cannes nos invitara como jurado internacional de los premios de RRPP, los famosos “Leones” de oro, plata o bronce en la categoría de relaciones públicas.

Dieciséis líderes de la industria, procedentes de los 5 continentes, citados en la riviera francesa para analizar la mejor creatividad del mundo en RRPP. Tras unos días intensos, analizando y discutiendo sobre las cerca de 900 campañas presentadas, llegamos a un consenso sobre los ganadores. La lista de premiados la podéis leer aquí.

¿Y qué tendencias se han visto en esta ocasión? Pues un año más, mucha campaña basada en una APP y buscando viralidad a través de redes sociales. En este sentido, creo que hay un cierto agotamiento de la creatividad entorno a las APP, ya no sorprenden tanto. Cierto que este año ha habido algunas graciosas y eficaces, como la APP para entrenar cómo se hace un buen saludo militar en Japón, en un intento por atraer gente joven al ejército profesional del país nipón.

También el buen uso de celebrities dentro de campañas de RRPP ha encontrado ejemplos de uso muy inteligente, como en la campaña Digital Death para la lucha contra el Sida. Con todo, lo más sobresaliente de los mejores premiados este año es la tendencia a usar las RRPP no sólo para apoyar lanzamientos de producto, sino para reforzar posicionamientos de marca e incluso cambiar percepciones y actitudes sobre marcas, de modo que al final de la campaña se consigan resultados reales de cambios medibles en los comportamientos de consumo de los diferentes públicos. Tanto el banco australiano NAB como Electrolux apuntaban ahí con sus campañas de RRPP.

La agencia australiana  Clemenger BBDO Melbourne se llevó el gato al agua al lograr el Grand Prix de PR, equivalente a la Palma de Oro del Festival de Cine que se celebra un mes antes en el mismo lugar. El galardón, merecido, recompensaba una campaña para reposicionar el banco australiano NAB, al mismo tiempo que “de-posicionaba” a los 3 bancos rivales más importantes. La idea genial debajo de la campaña era escenificar una ruptura del aparente “noviazgo” de décadas entre los 4 grandes bancos locales para –según la opinión encuestada de los australianos- evitar así la competencia real y mantener los precios altos.

Muy cerquita de ganar el premio estuvo una campaña aún más clásica dentro de la disciplina de PR: la de la agencia Prime PR de Estocolmo para Electrolux. Se trataba de una campaña internacional para la recogida de plásticos del fondo de varios mares y fabricar con ellos una serie limitada de aspiradoras, con las que financiar la pervivencia a largo plazo de la limpieza del fondo marino.

Higinio Martínez, CEO de Porter Novelli Iberia

Las cuatro etapas de una crisis en medios

10 jun

Aunque el suceso de fondo sea muy, muy similar no hay dos crisis iguales. Pero si analizamos en profundidad una cifra representativa de crisis que han nacido, crecido y desparecido en medios de comunicación tradicionales observaremos que toda crisis que se precie se puede dividir en cuatro etapas:

Primera Etapa. Un foco de luz cegadora se centra en el incidente, detonante de la crisis. La etapa bien podría llevar por título “noticia de última hora”. La pregunta principal a responder es “¿qué ha pasado?” Se trata de una etapa corta que sitúa a la organización en el punto de mira.

Segunda Etapa (siguientes 72 horas). El foco se desplaza hacia las víctimas y su respuesta. Las preguntas más habituales son “¿cómo pudo suceder esto?”, “ ¿cuántas personas han resultado perjudicadas?” , “¿cómo está respondiendo la organización responsable?

El foco se desplaza rápidamente y señala al culpable o presunto culpable. En esta etapa la reputación está en juego y los medios juegan su rol más activo a la hora de generar una opinión pública positiva y negativa que influirá en el desarrollo de la crisis y su extensión en el tiempo.

Tercera Etapa. El foco se aparta un poco del hecho y las víctimas y se centra en los responsables.  También es la etapa de la “gran evasión”, puesto que la responsabilidad suele convertirse en una patata caliente que todos utilizan para desviar la atención.

En esta etapa el conjunto de la sociedad ya tiene una opinión formada sobre el culpable o presunto culpable. Es una etapa basada exclusivamente en inculpar y la pregunta reiterativa es “¿por qué?” La crisis se propaga.

Cuarta Etapa. La intensidad del foco mediático comienza a menguar y la crisis desaparece, aunque puede volver a reactivarse (incluso con mayor intensidad) si ocurre un nuevo incidente relacionado o la compañía comete un desafortunado error. Si las cosas se hacen correctamente, esta fase debería marcar el final de la crisis y el comienzo de otro estado: el de normalización.

Haciendo balance se puede concluir que la narrativa de las crisis sigue patrones bastante predecibles (pensemos por ejemplo en la reciente “crisis del pepino” y nos daremos cuenta de que las cuatro etapas se han cumplido) y eso es una buena noticia porque nos permitirá adelantarnos desde el primer momento a lo que sucederá en siguientes estadios. En nuestra contra juegan la velocidad a la que se genera y a la que viaja hoy la información, que precipitan la evolución natural del suceso.

En cualquier caso, trazar una hoja de ruta desde el primer día y actuar en consecuencia para estar preparados dotará a la compañía de agilidad a la hora de responder ante un determinado acontecimiento que signifique una crisis. Y después… ¡a recuperar la confianza perdida!

La crisis del pepino y la industria hortofrutícola: cultivando la reputación

1 jun

Casos como el de la falsa -e injusta- crisis de los pepinos cultivados y comercializados en Almería, Murcia y Málaga ponen en valor la importancia del último eslabón obligado en toda crisis de comunicación: restaurar la reputación.

Es inevitable -aunque a veces predecible- que nos golpeen ‘tsunamis’ de opinión pública, que a menudo se llevan por delante años de buen trabajo construyendo la percepción favorable de una empresa, producto o servicio. Cuando nos golpea la crisis, tras la ingente tarea de luchar por comunicar internamente, aclarar ante los reguladores y autoridades, desmentir, ayudar a las víctimas, comunicar externamente con transparencia, etc. con frecuencia olvidamos una cosa. Al bajar la espuma, al separarnos de los árboles para ver el bosque, cuando remite la presión diaria de la prensa… se nos olvida diseñar y ejecutar un sencillo plan proactivo para restaurar la reputación.

¿Qué puedo hacer para reparar el daño infligido a mi marca?

Es hora de asegurar un nuevo y potente ‘re-engagement’ con los públicos o audiencias que más importan.En definitiva, no debemos olvidar que un buen plan de crisis destina -desde el principio- ciertos recursos humanos y materiales para el “día después”, para cuando acabe la batalla.

En el caso del pepino español y, por extensión, de toda la industria hortofrutícola española, sería de gran utilidad abordar una campaña que destaque los atributos diferenciales de nuestro producto. Que hable de la calidad, la innovación, las garantías sanitarias y de trazabilidad que la industria, responsablemente, ofrece a todos los mercados donde exporta. Entre los dos o tres mercados principales, valdrá la pena captar “embajadores” de las categorías de producto más afectadas, y asegurarnos que hablarán en nuestro favor en foros y publicaciones relevantes en esos mercados.

Un plan con estos ingredientes puede ser más eficaz y barato que regar de publicidad institucional la prensa, televisión y radio alemanas.

Higinio Martínez, Director de Porter Novelli Madrid

El reto de la comunicación bursátil, también en Internet

28 mar

Muchos directores de comunicación se enfrentan a un reto de primera magnitud cuando la empresa en la que trabajan cotiza en bolsa o prevé hacerlo. La mayoría de las compañías creen que cotizar simplemente requiere de un ejercicio de mayor transparencia, al tener que comunicar no solo la marcha de las cuentas sino cualquier otra operación que pueda afectar al valor de la compañía. Sin embargo, son pocos los que son realmente conscientes de que estar en el mercado de valores supone un nuevo escenario a nivel comunicación, con una idiosincrasia particular que requiere de un lenguaje propio.

Cuando se cotiza en bolsa, lo más importante es la creación de valor para los propietarios de la sociedad: sus accionistas. Por ello, hay que separar la comunicación tradicional de la información financiera, destinada a un público completamente distinto. En este sentido, hay que explicar bien a los inversores por qué deben apostar por la empresa, no ofrecer una simple serie de datos o hechos destinadas a un público generalista.

Para las compañías cotizadas, además, Internet se ha convertido en un canal de información y comunicación de vital importancia. Es más necesario que nunca tener conocimiento y “controlar” lo que se publica en la red, ya que cualquier mala noticia -verdadera o falsa- puede suponer decenas, centenares o miles de millones de euros de valor perdido.

En general, la comunicación en una sociedad cotizada es mucho más importante que para cualquier otra empresa, algo de lo que desgraciadamente no son conscientes en muchas compañías.

Hay cientos de casos que muestran el impacto que puede tener un rumor infundado o una noticia equivocada en la red. Una gran aerolínea estadounidense se desplomó en bolsa porque una página web poco conocida publicó que la aerolínea se había acogido al famoso “Capítulo 11” de protección de quiebras… haciéndose eco de un comunicado de la propia aerolínea datado cinco años antes. La empresa no detectó el rumor a tiempo, sufriendo una caída bursátil qué, a pesar de los desmentidos posteriores -tardíos-, ya no fue capaz de recuperar.

Una acertada política de comunicación online, centrada en proporcionar información suficiente a las websites (erróneamente muy infravaloradas respecto a los medios offline) y en el estricto control de lo publicado puede, sin duda alguna, no solo evitar disgustos sino proporcionar más de una alegría a los gestores de las sociedades.

Javier Marquina, Director de la Unidad Financiera en Porter Novelli

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